在實際項目管理中,項目階段管理收尾過程和工作往往不被大家重視。管理收尾對降低軟件項目失敗率有重大的意義。在項目的收尾管理中總結(jié)分析一系列的問題,這些是可迭代復(fù)用的資源,總結(jié)得越多,資源就越豐富,不斷完善成熟的管理模式,造就管理上的本地化和漸近式復(fù)用,降低軟件項目管理風(fēng)險和管理成本。通過項目驗收核查項目計劃規(guī)定范圍內(nèi)的各項工作或活動是否已經(jīng)全部完成,可交付成果是否令人滿意,并將核查結(jié)果記錄在驗收文件中。那么,從移交驗收角度來看,如何做好建筑工程項目的收尾工作呢?
一、項目經(jīng)理層重視,功在平時。
搞建筑工程的人大都認為,建筑工程的開始和收尾最難干,尤其收尾,紛繁復(fù)雜是個擦屁服活,忙活了半天看不出成績,沒形象。加上臨近結(jié)束,人心浮動,和分包商的關(guān)系也因為牽涉到最后的結(jié)算,扯皮事兒多,矛盾日漸實出,遠沒有施工期的那種協(xié)同配合的熱絡(luò)勁兒。驗收單位此時卡得也要嚴些,因為都知道,萬一出錯的話,沒有后季兒好找了。
在這種情況下,項目經(jīng)理層的重視和對收尾工作的強力支持就顯得異常重要了。通常,項目經(jīng)理會親自過問。否則,可就慘了。而且,這個項目經(jīng)理必須是深知其中歷害,并有耐心來做此事的人。實際情況也巧了,我經(jīng)歷過的這兩個項目,在收尾的時候都換了項目經(jīng)理,專門負責收尾。收尾之難,之不被愿意做,由此可見一斑。
還有,說是收尾,但收的全是以前的活,所以,盡管收尾工作本身的技巧和努力很重要,但收尾工作做的好壞與否,與平時所做的工作有著更根本的關(guān)系,也就是說功在平時。這里的平時之功,不僅指建筑工程建筑物,更指與之相關(guān)的各類文檔。
二、充分準備
移交驗收是個瑣碎、重復(fù)的工作,所以得有充分的準備。主要是兩方面:資料和現(xiàn)場,尤其是資料。資料一定要根據(jù)規(guī)范要求,準備齊全;現(xiàn)場主要是缺陷修補和驗收前的清理。
在準備過程中,盡可能讓監(jiān)理和業(yè)主提前介入,發(fā)現(xiàn)問題及時解決,如果有個別問題在驗收前實在解決不了,要爭取他們同意將其列入遺留問題,以求不致因此而延誤驗收。還有,一般而言,監(jiān)理和業(yè)主是不太希望提前驗收的,那么負責驗收的人,就需要一而再、再而三地提出驗收的要求,要善于利用種種契機,直到取得同意為止。
充分準備成功的標志是什么呢?就是水到渠成的感覺。所有的問題都在驗收前就已經(jīng)解決掉了,真正到驗收那一天,只是個形式,簽字就行了。
三、程式化
第一次驗收是比較難的,所以一定要保證成功率,不許失敗。第一次通過以后,就可以得到一些適用于該項目的程式化的東西,以后的驗收,就比較容易了。程式化的另一層意思就是合同和規(guī)范中明確要求的內(nèi)容必須嚴格執(zhí)行,這里就不再多說了。
四、專人負責、強調(diào)計劃
因為收尾工作的復(fù)雜和千頭萬緒,收尾必須指定專人負責。此人直接對項目經(jīng)理層負責,輔以各個部門中項目工作時間較長,熟悉情況者,組成一個精干的移交、驗收、資料歸檔小組,具體實施以移交驗收和竣工歸檔為主的收尾工作。
收尾要特別強調(diào)計劃。這個計劃應(yīng)該由負責收尾的人根據(jù)建筑工程實際情況,結(jié)合合同條款擬定初稿,然后經(jīng)由項目經(jīng)理主持,各部門(尤其是合同、技術(shù)和施工部門)的會審,確定后下發(fā),嚴格執(zhí)行。為保證計劃的執(zhí)行,最好要有一個例會制度,各方定期審查進度,及時解決存在的問題。
五、驗收項目的順序和數(shù)量
這個主要從兩方面考慮,合同利益和現(xiàn)場實際。一般而言,應(yīng)該是“成熟一個,發(fā)展一個”且越早移交越好。因為移交以后,可以減少已方費用,盡早進入缺陷責任期,盡早轉(zhuǎn)移責任給業(yè)主。
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